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Es scheitert doch im Allgemeinen an der Zusammenarbeit Dev=>Fachabteilung

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  1. Es scheitert doch im Allgemeinen an der Zusammenarbeit Dev=>Fachabteilung

    Autor: scrumdideldu 14.01.19 - 10:22

    Und dabei ist es egal ob da nun Agil, Scrum, Wasserfall, Spiralmodell oder sonst was drauf steht.

    Ich habe schon sehr erfolgreich mit dem Wasserfall und Spiralmodell gearbeitet. Einfach weil beim Kunden fähige Leute im Fachbereich / Projektleitung saßen die notwendige Informationen besorgen konnten und vor allem auch Hindernisse aus dem Weg räumen konnten.

    Wenn das ein Scrummaster und Productowner gut machen funktioniert das genauso gut. Klappt das nicht dann nützt es auch nichts Scrum oder Agil drauf zu schreiben.

    Projekte die ich die letzten Jahre "scheitern" (= nicht ganz kaputt sondern einfach nur viel zu spät geliefert) gesehen habe sind in der Regel gescheitert weil entweder viel zu spät noch gravierende Änderungen der Vorgaben kamen. Da kann dann auch agil die notwendige Zeit für Umbauten nicht aus dem Hut zaubern!

    Oder weil einfach grundlegende Dinge wie Zugänge / Berechtigungen / Zertifikate / Lizenzen für Drittsoftware / ... gefehlt haben oder der Klassiker: Spezialist von außen der kommt und dann 2 Wochen rumsitzt bis die IT den vor 4 Wochen bestellten Arbeitsplatz stellt. Also rein organisatorische Dinge.

  2. Re: Es scheitert doch im Allgemeinen an der Zusammenarbeit Dev=>Fachabteilung

    Autor: Trockenobst 14.01.19 - 17:29

    scrumdideldu schrieb:
    --------------------------------------------------------------------------------
    > Projekte die ich die letzten Jahre "scheitern" (= nicht ganz kaputt sondern
    > einfach nur viel zu spät geliefert) gesehen habe sind in der Regel
    > gescheitert weil entweder viel zu spät noch gravierende Änderungen der
    > Vorgaben kamen.

    Seit 15 Jahren gibt es immer die selben Probleme
    Geld gibt es keins/Prozesse schwierig/Gruppen- und Firmenpolitik machen das Thema schwierig, weil jeder schaut das seine Abteilung den großen Vorteil ziehen kann ohne anderen einen Vorteil geben zu könne. Die Firmen fördern diesen Unsinn, und deswegen gibt es in DE/EU kein Google, kein Facebook und keine Cloudfirma mit Milliardenumsatz. Die Leute ziehen nicht an einem Strang.

    Der ProductOwner ist meist hoffnungslos überlastet und schiebt das Fachwissen in billige Testscrews, die dann nur oberflächliche Tests machen die in der Praxis (etwa beim erstellen von komplexen Rechnungen) dann in Details falsch sind. Die wenigsten Firmen haben Fachabteiungen die diese Tests übernehmen, weil sie meist zu teuer dafür sind.

    Budgetverantwortung hat man zunehmend dezentralisiert und legt einen Bonus drauf, dass man das Geld nicht ausgibt. So warten alle wer als erstes Zuckt und dann springen alle mit auf, damit bloss keiner ein Vorteil hat. Das hat dann den Effekt, dass die bei den Kunden die mittelfristige Planung im Eimer ist und ganz korrekt für das nächste Quartal entweder 10 Leute mehr oder 10 Leute weniger gebraucht werden.

    Da hilft dann Agile nichts, wenn du ein Spielball der Firmen Politik bist. Viele große IT Dienstleister haben das nicht verstanden wie man damit umgeht und deswegen atmen die Teamgrößen und Teamskills extrem.

    Agile hat vieles verbessert. es gibt viel mehr Verbindlichkeiten und viel mehr Experimentation.
    Ich sehe auch sehr viel mehr Inhouse Diskussionen bei den ProductOwnern als Früher. Wer das obrige Inter-Abteilungsgehacke gut steuert, ist der King.

    Trotzdem ändert Agile an den Basisproblemen nichts. Es gibt zu viel "not invented here" Projekte die am Ende genau so werden wie die Standardlösung, nur halbherzig zusammengehackt und dann gehen nach drei Jahren alle Kompetenten Leute weil sie den Mist nicht weiter supporten wollen.

  3. Re: Es scheitert doch im Allgemeinen an der Zusammenarbeit Dev=>Fachabteilung

    Autor: Frostwind 14.01.19 - 20:58

    So ist es. Agil muss das gesamte Unternehmen sein.
    Das kann ausarten in Bällebad und Spielecke. Ein Mittagessen mit jemandem aus einer anderen Abteilung kann dabei helfen, einen Informationsfluss, der bei Kommunikation Vorgesetzter untereinander nur sehr schwach stattfindet, zu bilden.

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